最近遇到一位挺有意思的HR高管。
他自称草根,却是分享会上嗨点和看点最多的主讲人。
他为人低调,说自己就一普男,没任何过人之处。
可下一秒不管是公司业务还是经营管理,一张口却讲得头头是道,入木三分。有些细微的观察和想法,甚至让在场的很多大佬都暗自叹服。
没等讲完,台下的人都已经很好奇,是什么经历,让他一个做人事的,有这样的眼界和见识。
没想到他轻描淡写地说:其实没啥,就有到各部门多历练,时间久了,懂个七八分。
这话不假:入职现在这家公司10多年,他除了本职工作,财务、审计、市场、政府事务甚至子公司的创建和经营,居然都干过。
不定时跨界轮岗,在旁人看来好似洪水猛兽,他却甘之如饴。
而且他这人不管做什么,只一门心思想把事干好。为此,他和不同部门的人打成一片,做出了一些成绩,职位也从小兵一路升到总经理,被老板视为左膀右臂。
分享结束,有人开玩笑说:别的嘉宾想让人买课,你倒好,骗大家去轮岗…
他没反驳,笑着说:这只是一个40+的过来人各种折腾,让自己尽量能干到退休,亲身走过的一条路罢了,大家权当听着解闷。
虽然说者无心,可听完分享,真有人跃跃欲试。
通过轮岗,能否像上面那位那样,延长职场生命周期,拓展人生第二春,我们并不清楚。
但眼下很多公司尤其是大厂,的确有将轮岗轮值视为人才激活、培养和挽留的重要手段。
比如BAT阵营的百度。如果对百度的人事变动稍加留意,我们不难发现他们家的核心高层很多都有不同业务线轮岗或兼岗的经历。
比如副总裁何俊杰自2019年入职以来,除负责重大项目的投资并购,同时兼岗负责预算、销管、直播等岗位模块。
这些经历,为他2022年接手负责移动生态事业群组(MEG)打下了基础。
即便身在技术线,不同业务体系之间的干部轮岗,在百度也显得惺忪寻常。
比如同为集团副总裁的沈抖,入职后参与了金融服务事业群组(FSG)、百度移动生态事业群组(MEG)、智能云事业群组(ACG)等多个热门业务板块的研发管理。
首席CTO王海峰也常转岗负责多个业务线,还曾任命为公司AI技术平台体系负责人,也是典型的“哪里有需要,人就去哪里”。
这种轮岗打乱了领导层的相对稳定性,却为加强各事业部群组之间的沟通协作打下基础,也能有效确保集团较少受人才断层或缺位可能带来的不利影响。
和百度的高层轮岗相比,阿里的跨界轮岗更多在打造复合型人才。
比如为大家熟知的童文红,从小前台到阿里的风云人物,发展早期她就在行政、客服、人事等多部门都待过。
2013年,鉴于其贸易物流这块的经验,集团把组建菜鸟网络的大任交给了她,而她也没有让众人失望。
后来,童文红担任首席人才官,此前的人事管理相关经验,很快派上用场,直至今年4月卸任CPO,交棒给继任者。
另一位传奇人物——彭蕾也有类似经历。加入阿里后,她带领过市场、服务、HR等多个部门,还一手助推了蚂蚁金服这张集团新王牌业务的发展壮大。
当然,除了团队建设,很多公司实行轮岗还有其他目的。
比如京东设立“两下两轮”原则,即管理者每年至少2次下一线支援;所有管理者、P(技术)序列员工或T10(技术总监)以上人员、产品经理每年至少2次去其他部门轮岗。
这样的安排,更多在让管理者贴近一线需求,决策更接地气,也为有效消除职场倦怠和部门隔膜。
在TCL,集团内部财会人员定期安排轮岗,很大程度上是为了防止腐败的发生。
被广泛讨论的华为CEO轮值制度,则一直被视为继任者培养计划的一部分。
除此之外,轮岗还在迎合业务需求、提升胜任力、减少人事变动、文化传承等方面发挥着一定作用。
从上面看,轮岗各种利好,但没注意以下几点,也可能弄巧成拙。
1、轮岗方向。
虽然组织没有边界,但选择去哪个部门哪个岗位轮值,依然有一定限制。
比如需要视个人能力、岗位匹配度、意愿进行安排,而且轮岗经验,往往还需为未来发展做铺垫。如果脱离这点,则很可能面临巨大阻力,也会打击人才积极性,影响业务的正常运转。
2、轮岗形式。
一般来说,主动申请轮岗,好过被动安排轮岗。挂责问效,好过例行挂职。
如果属于后者,很可能导致工作热情不高,缺乏个人成长和提升,也背离了轮岗的初衷。
3、轮岗时长。
目前轮岗时长在1个工作日,或者上不封顶的情况都有。具体多久可以视实际需要而定,但我们需要注意几点:
1)轮岗不要短暂而频繁。过多的人员变动和频繁换岗,很可能对保持业务的连续性带来负面影响。
2)注意轮岗人员配置及间隔。目前比较稳妥的做法是:采用“上轮下不轮”(如联想),控制轮岗人数及比例,以尽量减少对业务的影响。
为较好保障业务运转,也方便轮岗人员积累相应的专业知识和技能储备,目前常规的轮岗间隔一般设置在数月乃至半年左右,发现情况不对,应适时调整。
4、轮岗待遇。
鉴于轮岗可能在跨部门甚至跨层级间进行,而内部薪酬标准并不统一,轮岗人员薪资待遇的确定,每每容易引发争议。
但借轮岗之名,行“调岗降薪”之实或逼迫员工自离,则相当于试探法律,劳动风险极大。
目前比较公认的轮岗薪酬方案是:横向调动轮岗,维持现有工资水平;纵向晋升性轮岗,按内部统一的轮岗薪酬体系执行。如转岗高危工种,还需给到相应的薪资补偿。
为实现轮岗效益的最大化,有些单位也有采用基本工资+轮岗工资的形式,在接收岗位设定相应的KPI,根据考核评定结果决定轮岗工资。这些都是比较行之有效的做法。
值得一提的是,目前大多数轮岗多见于往上发展的中高层管理者,基础岗位的轮岗并不多。而且同为轮岗,结果也呈现出明显的两极分化。
有些人因为轮岗,最终做不好现在的岗位,回不去之前的岗位,陷入职场困境。
也有人通过轮岗或转岗,找到了更适合自己的发展平台。
B站首席运营官李旎就是比较成功的例子。
资料显示:李旎法学毕业,此前几段从业经历和人力资源事务相关,加入B站后参与过孵化人力资源、财务、法务、市场、公关等团队。
但她眼下为人称道的则是平台内容的制作与运营。这些年,她几乎参与了B站大部分爆款作品的制作和出品。就此说来,跨界转岗,反而更大程度成就了她。
综上,轮岗并不一定都能促成人才激活、培养和挽留,个中利弊需要自己去权衡。
即便参与其中,也需要把握好方向、形式、时长、待遇等方面,妥善安排,灵活应对。
以上就是今天的分享,欢迎留言交流~
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