在提高组织绩效上，最近OKR常被拿出来和KPI做比较。

有人说好用，有人说没效。

那到底，OKR和KPI，哪个好？哪个对提升组织绩效更有效呢？

OKR和KPI，你真的懂TA们吗？

老实说，要比较OKR和KPI哪个好，就跟讨论“大米”和“面食”哪个更适合做主食一样，难分高下。

毕竟各人的口味、针对的人群、企业的实际情况不同，各有各的选择。

不过充分了解两者之间的差异，对找到最适合自己的那款，却很有益处。

很多人说到KPI和OKR，认为它们都是为了达成企业目标，提升团队效能的“绩效考核工具”，其实不然。

从自身属性看，KPI自带考核光环，而OKR其实更多作为一种管理工具而存在。

为什么这么说呢？

因为每个人都有自己的KPI或OKR，但传统的KPI大多要求独立达成目标，而OKR更多强调对过程进行管理，中间往往还需要组织和协调其他人员，一起把事做好。

这和“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒所说的：“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”，对“管理”的定义其实不谋而合。

这也意味着：如果你所在企业偏集中式的管理、主要靠独立执行、完成目标，KPI会更合适。

反之，如果你所在的企业目标落地更多需要创新协作和灵活发挥的空间，OKR也许更有效。

从发挥作用的方式看，OKR和KPI也大相径庭。

传统KPI大多靠外部驱动。逐渐分解下来的任务指标，往往需要借助相应的奖惩机制，才能鼓励和鞭策每个人按质按量完成，这使得KPI具有天然的强制性。

同时，企业的本质是逐利。为了实现利润最大化，高层大都希望目标“就高不就低”，能最大程度提高人均单产。

但人的本能却是趋利避害，为了降低风险，往往倾向于“就低不就高”。

这也导致：KPI 的考核目标大多由自上而下制定，不一定都能接地气。任务目标大多被动接受，不一定心甘情愿。

再加上“萝卜”+“大棒”轮流推着大家往前走，当外驱动不足，双方目的又背道而驰，KPI就很容易从动力变成压力。

而OKR正好相反。

它更多在内部驱动，不是我推着你走，而是你为了实现目标，自己寻出路，找捷径。

所以它的工作形态往往更灵活、组织更开放、自由度也更高。

大家齐心协力，推动当前优先级最高的目标更好去实现，会实时对齐目标，开诚布公，也就省掉了很多弯弯绕绕、勾心斗角。

因为OKR和奖惩弱相关，试错也没关系，大家反而能放开手去做，挑战自我能力的边界。

当然，OKR也不是完全的“为爱发电”。

当OKR完成得好，个人的工作成果会更多，成就感更高。当对公司的贡献值逐渐增大，也可以作为整体绩效的一大加分项，刷新自身在公司的地位和价值。

也正因为如此，OKR和KPI在目标数量和周期上，也呈现出较大的差异。

总体来说，OKR更像是小步快跑，单次的目标不超过5个，以双周或月、季度为一个周期，方便聚焦终点，做最快的冲刺。

而KPI更像是马拉松，一次性展开全部跑程，以0.5-1年为周期，或快或慢，驶向终点。

虽然目的一致，但两者在性质、完成机制、周期、评估、激励等方面，都表现出很大的差异。

怎么用好OKR？

据百度指数显示：近10年，OKR的搜索量直逼KPI，甚至有赶超之势。

随着越来越多企业引入OKR，具体怎么用，能更好为企业提升组织绩效赋能呢？

从目前来看，国内企业对OKR的评价简直两边倒。但很多失败的OKR实施经历，其实离不开三方面的误区：

1、盲目跟风，忽视企业实际。

上面也有提到，其实对比KPI， OKR对工作类型、人才结构、组织开放程度等都有较高的要求。

一般来说，协作型、创意型、开放型的工作可能更适合OKR，而偏执行、劳动密集型、流失式作业的工作，利用KPI显然会更好。

在这方面，包括华为在内的大厂也走过弯路。

在况阳的《绩效使能》一书中，就曾提到：

OKR在谷歌用得如鱼得水，公司要做的事，团队成员自己提出就行。但照搬到华为，前期却不太适用。

为此，华为根据自身实际走了另一条路径：

组织先规定好要做10件事，员工可以自主选择。这种形式在满足组织需要的情况下，可以最大地发挥员工的自主性。

2、无法因人而异，因势制宜。

小米成立早期，强调“去KPI、轻管理”。随着公司逐渐发展，小米和大多数公司一样，推行KPI强化组织绩效。而在2019年后，又改变观念，引进OKR重塑组织绩效。

为什么小米在绩效上，前后的变化会这么大？

其实，这是小米因人而异，因势制宜的表现。

因为起步阶段，雷军做招聘很重要的一个原则就是招募那些“有强大的自驱力”的人。他们不需要KPI，就能齐心协力，把事做得很好。所以，公司提出去KPI，减少不必要的束缚。

当公司规模化明显，KPI成了保障团队绩效的有效工具，被予以重视。

随着越来越多的年轻人进入职场，TA们对个性表达、组织开放度、工作自由度等的呼声渐高，为了激励他们高效工作，提高工作满意度，OKR成了小米的新选择。

看似举棋不定，其实正是与时俱进的表现，也符合新时代下，从“管人”到“理才”的发展趋势。

参考自理才网创始人陈谏先生的分享

3、OKR被短视，脱离长期行为。

没有什么能一蹴而就，OKR更是如此。

从目前来看，进行长期的OKR思维和工具训练，拥有足够重视和长期耐心的企业，更有可能通过OKR推动组织绩效的持续提升。

而内外双标，浅尝辄止，很可能给大家的工作增添更大的负担，甚至出现OKR变“任务清单”、“双重KPI”的尴尬局面。

截图来自网络

综上，究竟选择OKR还是KPI，得看企业实际、业务模式、人才结构、岗位性质、发展阶段、绩效需求等因素。

而一旦选定了OKR，要想出成绩、出效果，高层的支持和持续关注，打造相对开放、自由的组织和工作形态，实时运用PDCA自查盘点、坚持长期主义以及做好配套激励，都很有必要。

希望看完此文的你，有所收获~

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