赵惠颖,HR领域变革转型的践行者

2017-11-29 中国人力资源管理网
行业人物

赵惠颖,现任金立集团HRD,曾任华润三九、平安集团绩效经理、薪酬经理、培训主任等职,深圳交通电台王牌栏目《人才驾到》嘉宾专家。

赵惠颖,现任金立集团HRD,曾任华润三九、平安集团绩效经理、薪酬经理、培训主任等职,深圳交通电台王牌栏目《人才驾到》嘉宾专家。


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(金立集团HRD,赵惠颖)



访谈录:


Q:简单介绍一下您的工作经历以及您擅长的领域?

A:我大学毕业,第一份工作误打误撞进入平安集团担任培训师,从此涉足人力资源管理工作不曾离开,近二十年来,从人才培训、组织发展、薪酬激励到绩效管理,HR各模块工作都有担当;从股份制公司、大型国企到民营企业,从金融、医药到制造,各种行业和性质的企业也都经历过。不过,工作浸淫最久的当属“C&B”,当下的中国企业,特别是民营企业,如何通过薪酬激励杠杆将员工行为与组织战略目标有效链接,传递关键的信息,确保员工与公司保持一致,进而提高组织效能,在我的理解中,是最迫切的管理需求,也是最有效的管理切入点。



Q:华润三九、平安集团和金立集团是完全不同的行业,跨行业工作是否给您带来过一些难题?

A:今年5月我在成都高校做“就业指导讲座”,谈到择业三要素“行业、职业、公司”,得到同学们非常热烈的响应和讨论。可我在职业生涯早期却完全谈不上主动的“职业选择”,进入平安集团、进入寿险行业,是学长的推荐,懵懵懂懂,误打误撞。不过后来进入医药行业和通讯行业,却都是经过理性审慎的思考。在选择行业的时候,我看中两点:一是发展潜力,二是创新性。惟其如此,人力资源管理者才有“施展”的空间。比如,通讯行业尽管仍然属于高科技制造类别,但是手机厂商的移动互联网业务都发展迅猛,成为“竞争高地”,这种“互联网属性”使得企业的管理有更多的拓展、创新空间,更能与时代发展的脉搏相呼应,HR可以有更多的创新尝试。


行业转换难吗?当然。理解一个行业的特性、发展趋势和用人之道不是一个简单的事,需要深入的观察,需要时间。但是从我的职业训练中,特别是长期从事企业战略解码和组织绩效管理的工作经验来看,也不难。宏观资讯、微观观察、关键节点把握...特别是每进入一个行业、一家公司,我都有机会与最顶尖的行业专家接触、访谈、共事,使得我可以在尽可能短的时间内梳爬行业内在规律及人力资源管理特点。


更有价值的是,跨行业的工作经历,使得我的视野更广阔,对人才特点的洞察更深入,不会“预设立场”,更能生发新的管理创意和思路。比如我在医药行业时,经历了行业洗牌和品牌集中化的过程,那时我们的组织设计强化了“品牌和市场管理”职能;而我到了通讯行业时,正经历“4G”换机潮和国产品牌狂飙突进的时期,经验告诉我,接下来就应该是品牌洗牌和起立坐下的时候,狂喜过后,艰难的日子也不远了。这时,谁的供应链能力强、谁的管理内控强、谁的人才供需平衡把握的好,谁才能活着见到明天的太阳。



Q:在未来的1-2年内,金立的人才招聘具体会集中在哪些岗位?

A:金立成立超过15年,已然是最老牌的国产手机厂商,经历了手机行业所有的起伏盛衰。金立在国内有45家省级代理,在全球进入了40个国家的运营商体系,今年全球出货量将超过5000万部。金立立足于手机研发,致力于 “以个人移动终端为载体共建值得信赖的垂直生态系统”。


我们的人才招聘三个重点:一是手机研发,包括AI、射频、影像、驱动等手机技术类岗位;二是移动互联网业务,包括大数据、算法、产品、运营类岗位;三是品牌和营销,包括销售国家经理、渠道经理、市场运营经理类岗位…这都是我们产品和业务扩张的战略性岗位。金立有良好的雇主品牌基础,主张在富有竞争力的全面薪酬和福利基础上,提供良好的职业发展空间,特别在组织氛围和企业文化方面,金立始终尊重员工的个性和兴趣,较少条条框框,员工的创意和想法能得到施展,新人能很快脱颖而出。比如,我们有入司刚刚两年的新人就能担任电商部门负责人和销售大区的负责人,也有很多中级工程师就能参与公司5级难度系数的研发项目。



Q:现在有很多企业的人力资源部门与用人部门之间的衔接出现各种问题,您对此有什么看法或者建议呢?

A:坦率讲,在用人部门与人力资源部门的配合上,我也遭遇过滑铁卢:用人部门对HR比较抵触,认为HR制造了难题。现在想来,那种情形大多是因为HR过于强势,想要“塑造”公司的管理风格,没有经过实地调查,自己推演出一系列HR变革项目,可能干的轰轰烈烈,但是得不到用户即业务部门的响应。


所以,人力资源的管理变革一定要来源于业务部门的需求和痛点,有些是显而易见、业务部门天天在喊的痛点,有些是业务部门还没有意识到、需要启发和引导的需求,总之需求来自于业务部门。我曾经推过全面薪酬项目,属于前者显性需求;也推过研发任职资格项目,属于后者隐性需求。


HR和业务部门有没有矛盾的时候?当然有。比如编制控制、比如特别调薪权的动用。这时我的体会是:一是强化利益共同体,比如控编部门的收益是什么,动用特别加薪权对于部门后续管理隐患是什么,说清楚利弊,用人部门自会斟酌;另外就是HR不要自觉是资源掌控者和审判者角色,高高在上,充满审视,而是甘当“参谋”,告诉他可以有哪些选择,HR可以帮到哪些方面。这样不管他的需求最后有没有得到满足,他不会把HR看成对立面,他会感到HR还是真诚的在帮他。



Q:当下手机通讯市场的竞争很大,金立是如何做好激励机制留住人才并吸引人才的?

A:手机行业红海一片,竞争惨烈。业务上的困难有时也是人才竞争上的优势。怎么说?品牌在集中,人才的选择余地在变小,这时在人才管理上的个性化和差异化就弥足珍贵,可以吸引到与我们需求匹配的人才。我们内部在人才甄选上有个标准:就是符合我们企业风格比如说积极主动、求真务实、勇于担当、创新高效等,我们内部称为“金立范”,有些人才也很专业,可是气味不对,对企业充满审视,总挑毛病,对不起,不是我们的菜。这是选人标准上的唯一性。


另外,在吸引人和留人上,硬件要够,但归根结底还是软实力,还是企业文化留人。我们公司超过十年司龄的老员工数量众多,还是组织氛围和管理风格留人,包括我们的代理商体系也包括我们的员工,仅二十万人,大家与金立同舟共济,张力很大。包括我个人的感受,金立很包容,鼓励创新同时容忍失败。项目做好了会得到鼓励和赞许,但是事情搞砸了也不会揪住不放,复盘,归零,从新开始。真正做事的人不会缚手缚脚,有广阔的空间。



Q:能否分享一下工作这些年做人力资源管理的一些经验?您接下来的规划或者目标是什么? 

A:经验谈不上,谈谈我走过的“坑”和体会吧!第一,深入洞察业务,说“业务的语言”、“公司的语言”。第二,丢掉所谓“专业”和“潮流”,撸起袖子干活,别玩概念,别玩花活,老老实实解决业务痛点。第三,断舍离,抓住HR对业务影响的核心点,重点突破,丢掉无用功和表面功夫。


这二十年我所经历的人力资源工作,是一个“正向构建”的过程,现代的人力资源管理理论一步步在中国企业落地实施,逐步规范,我们找到了所谓的“专业感觉”,同时,我也深感,这也是一个“扬弃”的时代,我们刚刚掌握的管理理论,所谓组织设计、所谓职位管理、所谓全面薪酬、所谓绩效激励,正在逐步失效,甚至土崩瓦解。新的技术,新的交互,物联网,大数据,人工智能,包括更自主也更疏离的人…我们的管理方式必须要转型更新。我感到惶恐,也感到兴奋。我会继续在企业从事HR实践,亲历变革转型;我也会尝试将我的经验系统梳理和传播。


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