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| 建构新世纪人类“智慧资本”的心智图法 | ||||||||
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| 2007年人资管理挑战概述(4/4) | |
四、人资人员如何因应劳退新制
对整个企业劳资双方而言，最重要的便是如何因应，对资方而言，必须有符合规定的劳退金准备，对大型企业而言立刻面临员工新旧制度的选择，其影响的结果除了在营运成本的加剧之外，更影像了企业的人力政策，比如好的人才招募政策为何?如何择优汰劣？对中小企业而言，资金调度成为立即的压力，反之，对劳方而言也面临了如何选择新旧制度，甚至影响劳工所具备之核心能力能否在如此不利的经营环境下继续生存，甚至如何面对资遣，人力派遣等结构性的改变，因此这样的劳资变动，对人资人员而言，不得不认真了解与提出因应对策。 根据人力专家的呼吁，首先企业经营者必须重新检视公司核心人才与非核心人才的比例，以确保公司核心竞争力。 其次，必须针对核心人才进行留才措施，以确保公司营运之顺畅，然后针对非核心人才进行适度的调整，特别是在薪资结构上应重新定义，将薪资的比例适度调整，透过绩效考核机制反映在奖金制度上，如此一来，应可有效降低企业经营成本，也可较为顺利的因应劳退新制。
结语 在人力资源实务上，其实仍有许多议题职得探讨，如人资人员如何建立高绩效团队(在讨论高绩效团队之前，一定要先了解领导的涵义，诚如”海尔中国造”一书中指出，员工的素质就是领导者的素质，部属的素质低不是主管的责任(亦即主管可以不知道部属的短处，却不能不知道部属的长处) ，但不能提升部属的素质却是主管的责任(只有落后的主管，没有落后的部属) ， 由此可知变动愈剧烈的经营环境，对人资而言越是挑战，而人资人员的转型契机也莫过于此，希冀人资人员都可以转型成功由策略的Player转型到Partner(本文结束) | |
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| 2007年人资管理挑战概述(3/4) | |
一般而言，企业在推动绩效考核时，常会面临几个问题，如 绩效考核制度没有跟企业发展策略与经营目标连结 绩效考核制度未经倡导以致无法落实绩效考核实施人员未经训练造成考核者与受评者各说各话 绩效考核结果因人调整导致考核不公等情形，因此，人资人员在推动绩效考核时，应根据上述常犯之错误逐一改正，才能在推动绩效考核时，落实公平公正公开之原则。 而在考核之后，必须根据结果给予不同等级的评核，一般而言，企业通常会订定四个等级， 等级A的比例通常在20%左右，等级B的比例通常在40%左右，等级C的比例通常在30%左右，等级D的比例通常在10左右%，这样的等级分类除了有区隔不同表现之外，更重要的是要将考核结果与人力资源管理予以连结与整合，包括加薪 晋升 奖金 股票与红利的发放，不同的等级将会获得不同的报偿 另外，除了激励措施之外，考核结果在人资作为上仍有不同的管理重点，像是考核A的人资作为通常会强调留才措施，比如晋升与入股，甚至有个别差异的人资安排，像是生涯辅导咨询， 提供内部创业机会等 而考核B的人资作为通常会强调育才措施，比如跨职能的训练资源，第二核心专长的培育，甚至是晋升管理职的管理发展训练 而考核C的人资作为通常会强调训才措施，比如加强专业能力的训练 而考核D的人资作为在实务上仍有不一的看法，有的企业会加强辅导改善，有的企业则会进行一定比例的流才措施，也就是予以资遣，让新的人才得以流通，除了可以维持新动力之外，另外也有安抚考核等级A的安定效果，因为根据研究，考核A的离职原因，除了被挖角之外，有部分的原因是不想跟表现不好的人一起共事。 | |
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