目前，民营企业在管理上普遍存在着“瓶颈”效应。我曾先后给几家不同行业的民营企业提供咨询服务，对此有比较深刻的体会。管理不能上台阶，必然严重制约着公司实现二次飞跃。下面，我想谈谈民营企业管理现状及发展之路。由于本人才疏学浅，看到的问题也许表面化，不揣冒昧形之于文字，并希望能与各位同仁共同商榷。

    一、管理到底要做些什么？

    寻找管理之路，首先要明白什么是管理，否则无异于缘木求鱼。在我们生存的这个世界，大到整个社会，小至单个企业，管理都如空气般充塞着每个角落。从理论上讲，管理就是利用各种技巧，经由他人的力量以达成组织目标而形成的一系列活动。按照哈罗得·孔茨的解释，这一系列活动包括计划、组织、协调、指导和控制五个方面：所谓计划，就是决定各种需要事项，设定目标及达成目标的程序和方法；所谓组织，就是如何合理运用本单位各种可用资源；所谓协调，就是如何调整和解决工作中出现的摩擦和冲突；所谓指导，就是如何使员工尽可能少犯错误，提高工作效率；所谓控制，就是运用不同方法，促进组织内所有成员按照计划进行工作。

    在形形色色的管理理论中，计划始终是最重要的内容，而控制则是管理最普遍的形式。如果控制没做好，组织管理肯定一片混乱。许多企业管理效率低下，归根寻源还是控制环节的薄弱所致。

    二、民营企业目前的管理现状是什么？

    许多民营企业目前的管理，我个人认为还仅仅停留在创业时期的感性管理阶段，带有浓厚的“人治”色彩。在企业初创时期，这种管理模式简单、经济、实用，但随着企业规模的不断扩大，其缺点也日益明显地暴露出来，不利于企业进一步发展。下面我总结了几点民营企业管理缺陷：

    1.集团机构设置重叠，组织结构比较混乱。

    目前民营企业的组织结构，大都既不具有纵向的直线职能型特征，也不具有横向的幕僚型或事业部型特征。科学的组织结构，应该是集权与分权的有机结合，是按照企业发展的需要而设置，不能依个人意志为转移，更不能因个人好恶而任意设置或撤销。我曾就职的几家民营企业，连一张完备的组织结构图都没有，可见其组织结构的设立和变更完全依据领导者兴趣，没有科学的规划。

    2.没有科学的岗位划分体系，管理职责交叉。

    对于企业管理而言，科学的部门和个人职责划分是非常必要的，它可以减少工作中的推诿扯皮现象，减少人浮于事或事不得人。同时，由于理顺了工作关系，利于部门和个人间的团结合作。

    3.资源分配不合理。

    如何合理配置资源和让有限的资源发挥最大的效益，是企业管理中一项极其重要的内容，如人力资源、办公资源等的分配和运用。民营企业在人力资源方面，我觉得重点过于向工程技术方面倾斜，相对来说对管理人才不是很看重。这一点在民营企业中较为普遍。我个人认为这也许不是领导者自主行为，而是企业发展的历史和态势所决定的。如今民营企业要实现规划好的蓝图，必须调整人力资源分配状况。技术是一条腿，管理也是一条腿，任何一条腿出了毛病，企业运转都不会正常。在办公资源中，有许多民营企业老板认为人事根本用不着配微机，殊不知许多现代化的人事管理手段，如人事资料统计、人事管理信息系统的建立和操作，没有微机的支持根本不能实行。

    4.管理没有表格化。

    规范的现代化企业管理一大特征，就是使各种管理基本上实现表格化，利于控制，便于查询。比如人事管理中的培训登记、面谈记录，经营管理中的营销计划及客户访问记录等。

    5.内部规章制度不配套。

    民营企业内部规章制度，基本上是以总经理个人名义发放，没有对其规范化、系统化和制度化，如何将这些材料结合国家及地方有关规定，按财务、人事、行销、工程等类别分别整理成制度性文件，使管理做到有章可循、有据可依，应该是摆在民营企业面前一大管理课题。

    6.企业文化建设相对滞后，缺乏从内部加强员工凝聚力的有效手段。

    企业文化建设是当今企业管理一大热点，成功的企业文化可以有效地调动员工的积极性，增强员工的归属感和自豪感。创立企业文化不能仅仅停留在虚浮的文字上面，而应拿出具体措施。其实，这方面有不少成功的典范，如海尔集团提出的“海尔—真诚到永远”，洋溢着一种亲和之情，拉近了企业与客户的距离，确实值得我们借鉴。

    7.企业人员流动率偏高。

    人员流动率高，虽然可以产生“鲶鱼效应”，激发员工的创造力，并为企业带来丰富的技术和经验，但也应看到，流动率过高，企业留不住优秀人才，是一种无法估量的损失，不利于培养企业发展后劲。尤其在企业转轨时期，对本企业有深刻了解的人才绝对是一笔宝贵的财富。

    三、民营企业管理，从哪里入手？

    如何改变民营企业管理现状？我对民营企业内部管理仅仅接触到人事行政方面，缺乏全面的了解，因而可能提不到点子上。

    1.正如要搞好管理，首先得知道什么是管理，要改变落后的管理现状，首先得知道落后在哪些方面，这就必须进行管理诊断，寻找管理上的薄弱环节。管理诊断可以通过多种方法进行，但我认为最有效的还是问卷调查法，将管理划分为几大部分，如营销管理、财务管理、行政管理、人事管理、工程管理、生产管理、技术管理等，再分别就这些管理设计相关问题，通过对严格论证后得出的答案进行分析，我们就可以粗略知道各项管理薄弱环节所在。比如人事管理，我们可以设计如下试题：

    a.人事部职责是否有书面说明？

    b.集团是否认为人事与生产、营销、财务同等重要或更为重要？

    c.集团是否有未来一定时期内人力需求规划的书面文件？

    d.集团是否有完善的人员考绩制度？

    e.集团对人力成本是否有预期计划和控制措施？  ……

    再比如对行销管理设计的试题：

    a.集团是否有配套的行销计划？

    b.集团内每位经营人员是否有完整的客户访问报告书？

    c.集团是否及时掌握同行业的销售资料？

    d.对逾期的应收帐款集团是否采取任何补救措施？   ……

    通过诸如此类问题的设计和回答，企业管理中存在哪些不合理现象，哪些方面需要更改和完善，等等，基本上就一目了然，再对症下药，提高集团管理水平自是水到渠成。

    2.建立公平、公正、合理的人员考绩制度。科学的人员考绩制度应自员工进入公司第一天起就进行跟踪管理，直到该员工离开公司。考绩制度中应包括面谈记录、考核结果回馈、重大事项专门管理等内容。考核方法应力求丰富化，如情境模拟法、层次分析法、配对比较法、立体考核法等，防止员工对考核产生逆反心理。另外，考核结果必须与工资、奖金、晋升、培训等挂钩，否则，考核必将流于形式，产生不了实际作用。

    3.固定合理的组织结构，明确划分部门职责和个人职责。目前，进行职责划分比较可行的方法是通过岗位说明书进行岗位调查和分析，确定岗位任职资格、工作执行标准、工作环境、工作目标和内容等因素，并为以后人员招聘和考核提供依据。另外，每人每天填写工作日志，将工作内容详细登记在册，也能为进行岗位分析提供科学的基础性资料。

    4.加强组织文化建设，增强企业内部凝聚力。如富有创意的广告，精美的企业内部报刊，鲜明、生动的企业理念，宽松、舒适的工作环境，等等，都是树立企业形象、建立企业文化强有力的手段。

    5.贯彻ISO9000标准。我曾经在青岛啤酒集团及青岛正大有限公司负责人事部门的贯标工作，觉得该标准不仅是一种管理方法，更是一种很先进的管理理念。它通过建立本企业的质量体系，将有可能影响质量的十九项要素全部置于受控状态，使本企业管理系统化、正规化和高效化。

    6.对集团进行股份制改造。这是民营企业当前正朝之努力的方向。进行股份制改造，不能简单地理解为只需将资本划分为多少股，再投入股市进行社会筹资，而应以此为契机，从根本上改变企业落后的管理意识和水平，消除个人色彩，使企业真正走向集团化、股份化、国际化。

    四、如何从外部吸收营养，建立具有本企业特色的管理模式？

    这是一个比较大的命题，非本人在这里三言两语所能解决。但我可以提出几点意见供大家参考。

    1.从日、德、美管理模式中吸取营养成分。如日本管理模式中的自我管理能力，团体归属感，共同参与制，行政与技术分离制等，美国管理模式中的层级组织，能力至上主义等，德国管理模式中的职业训练，严守纪律、崇尚法治等精神，都值得我们仔细研究并加以利用。

    2.从西方先进的管理理论中吸取营养成分。如PDCA循环系统，讲究对事件进行计划（plan)、推行(do)、检查(check)和执行(action)，从而完善管理的每一个环节。管理方格理论则描绘出多种管理方式，而最理想的模式就是领导者对人和工作均高度关心。另外，马斯洛和赫茨·伯格的激励理论则提醒我们应及时掌握员工心态，尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来，从而最大限度地发挥员工的积极性和创造性，等等。

3.从成功的企业管理模式中吸取营养成分。如海尔管理模式中的日清控制体系和人本思想的激励体系，邯钢管理模式中模拟市场核算的成本倒逼法等。

    当然，建立一种管理模式，并不是靠几点理论就能解决的，最重要的还是基础性的管理工作。只有管理做好了，形成自己的特色，就很容易整理成一种管理模式，千万不能纸上谈兵，先闭门造车设计出一种自以为很科学的管理模式，再生搬硬套地应用于企业。

对民营企业管理进行浅层分析后，我认为其最大弊端不是哪个部门或哪个环节管理薄弱，而是整个管理体制的落后所致。要改变民营企业管理现状，仅靠小打小闹的修补，仅靠某个部门功能的完善，或仅靠某个环节的加强，都是远远不够的，必须动大手术，这就是从根本上改变民营企业目前的管理意识，使民营企业真正走出家族企业的阴影，而这一点，许多民营企业家根本不能做到。