摘自：《计算机世界》

组织与管理者的责任是让员工长处得到最大程度发挥

 

“人是企业的核心”，正是基于这样的认知，所有企业的管理者都在绞尽脑汁通过各种方式寻找并留住企业的核心人才，并让他们能充分发挥自己的才干。

 

管理自己的长处

 

目前，很多企业一谈到变革就会有裁员的动作，但LIFO不主张这样，因为每一种风格的人都会在变革中有所贡献。LIFO一直强调：管理者最重要的事，就是学会管理、善用员工的长处，把合适的人（符合企业用人条件的人）放在合适的位置（能充分发挥个人的长处的地方）。

 

LIFO的中文名为“长处管理与长处发展”管理应用系统。长处管理策略是根据每人的人生取向，也就是个人在各种情境中的基本行为偏好、目标、态度与感觉，通过专业问卷方式，将人的风格偏好分成卓越、行动、理性与和谐四种基本价值取向。每一种风格都会有优缺点，如何使各种风格的人都能发挥长处，就是长处管理策略的目的。

 

陈谏谈到，在用友e-HR中所倡导的“基于能力的人力资源管理模式”应用方案正式基于个人特长的“长短板”来定位员工的职业坐标与发展轨迹，在系统中，由岗位的业务单元要求确定任职资格要求（或胜任能力模型），而个人的素质模型则通过一系列的测试测评工具来获得，这两个大的数据匹配关系则形成了人与岗位的符合程度量表，同时，人不只是与目前所担任的岗位能够形成这样一个量表，应该是能够与企业岗位库中每一个岗位均能产生这个量表，进而定位最合适的发展方向。在此基础上，LIFO对每一种风格都列出很多长处目录，并教给大家长处发展的策略，目的就是要让大家能够正确地认识自己的长处，欣赏他人的长处，同时也能学会与不同风格的人沟通、协作等等，这样彼此才能形成更好的合作，更多的互惠。LIFO之所以在全球的大企业中具有一定的影响力，主要是因为其提供了一个改变的可能性。能更好地适应环境，让人际关系发挥潜能。

 

企业是员工的战略伙伴

 

艾伦·凯契尔评价这套人力资源管理系统，最特别处便是认同，每一种风格偏好都有其价值。透过他所设计的人生取向问卷，以“一般情况”和“压力状 态”下，显示个人在各种情境中的基本行为偏好、目标以及感受；其中“偏好”和“最不偏好的”可归纳成四种基本取向：支持/退让，持稳/固定，掌握/接管，顺应/妥协。

 

陈谏认为，LIFO在中国企业中有非常大的实用价值，在一个团体里面，每个人都有不同的目标，欲望和压力，合理的工作方式，并不是为了证明谁对谁错，而是建立共识，在不同的文化和信念下，推翻单一价值观，寻求一个最符合大家期望的可行办法， 每个人都可以自定标准，在个人和他人的关系中做最适当的选择。目前中国企业面临的人力资源管理瓶颈就是如何为组织创造价值增值，成为他们的“战略伙伴”。

 

用友e-HR，正是秉承了“创造人力资本优势”的研发理念，支持这一使命的完成。通过对战略目标和运营目标的分解，用友e-HR帮助客户的经营决策层把企业目标、人才管理的目标与每个员工的目标连接在一起。比如，用友e-HR，从职务职能管理开始分析和支持客户清晰地界自己需要什么样的人才，开展一项新的事业需要什么样技能的人才，接着，便开始了一连串的分析和战略活动：招聘甄选的标准应该是什么，新人需要什么培训，如何根据新的技能标准和市场薪酬标准确定薪酬水平等，从而使人力资源部门对业务前线的人力资源管理和服务需求快速响应，真正体现作为“战略伙伴”的价值。

 

用友的实践

 

作为用友e-HR的忠实实践者，华侨城集团的员工职位的调配是以其是否拥有核心能力为基础而进行的。当员工具有更高层次的核心能力时，公司需要对其进行提拔；当员工不具备目前职位所需的核心能力，而具备其他职位所需核心能力时，公司则需要对其工作进行调换。

 

不管我们是否硬性地将企业人进行划分，专业技能与知识的掌握是人力资源管理重要的部分，因为专业技能与知识本身就是人力资本的组成部分。专业测试的题库来源于企业，与素质测评系统不同的是：用友e-HR能够自动地检索题目并随机组成试卷，答题者进行操作后，结果将自动与标准答案进行匹配，从而获得最终成绩。如果在岗位基本任职资格中部署了有关专业技能与专业知识的要求，用友e-HR还能形成符合岗位要求程度的分析表。用友e-HR对群体的测试成绩提供了多角度分析的标准框架，能使人力资源管理者从更高的角度协调与梳理资源。

 

用友e-HR，结合了科学的人力资源管理理念、实践经验和先进的信息技术，帮助人力资源管理者，运用先进的信息技术，快速准确处理复杂繁琐的数据和事务，优化纷繁多变的管理流程，以极大地提高人力资源管理部门的工作效率，赢取更多的时间和精力去思考和解决深层次的战策性问题推动人力资源管理战略的科学决策，从而锻造出组织的核心竞争力，推进组织的可持续健康发展。

 

用友的团队分析系统的理念是，目标、观念、行为的一致性是衡量团队的三大因素。个体的共性在团队中往往被局限在一定的区域，而个性的差异却往往被扩大化，人力资源管理者进行团队分析的目的在于寻找更多的共性并将共性扩大化，与企业的要求保持一致。企业以文化作为团队共性扩大化的基础，并逐步同化个性，用友e-HR系统中对于团队的抽样提倡采用职务簇的形式，同时又将职务簇简化为个体，为人力资源管理者的分析提供了不同层次的参照。团队分析的最终结果将反馈到人力资源规划和员工调配系统中，是企业进行人力资源优化、提升竞争力的重要工具。

 

在很多企业中，现有的用于评估经理人员和普通员工工作成绩的手段有一个致命的缺陷，那就是：评估者容易扮演裁判的角色，用一套貌似公平的标准去评判对方，而被评估者因觉得焦虑不安、自尊心受到挫伤而容易产生抵触情绪。艾伦·凯契尔博士则发展出一套全新的探索自我与了解别人的工具，这套工具要让人们不带攻击性地去正面探索自我，并将探索所得的智慧与人共享，以使工作中的人群相处得更好，并更好地发挥自我在工作中的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。

 

而这也是用友一直努力在追求并在国内企业身上实践的理念。

    对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在“人”这个活动的载体上，不管是“自然人理论”还是“科学人理论”，或者是“职业人理论”，都离不开对这些要素的分析与研究。

 

    岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。

 

    职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。

 

    团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于“人”和“岗位”的属性，符合一个或多个人与岗位属性的条件，我们可以人为地建立起各种各样的团队。所以，团队是人为建立的，而职务簇是自然存在的，这便导致了我们在管理团队和管理职务簇中存在的巨大差异。

 

    关联的概念比较复杂，“人”、“团队”、“岗位”、“职务簇”所依附的不同属性之间发生必然的联系，而这些联系又随时间与空间的变化不断影响，我们把这些联系和联系的变化规则统称为关联。实际上，我们人力资源管理所建立的各种运作体系，就是这些关联的表象。如招聘体系、培训开发体系、职务职能体系、薪酬体系等。

 

    现在，我们可以从对“关联”的分析入手，来寻找人力资源管理的根本脉络。我认为人与团队、岗位与职务簇相互形成的重叠部分是核心关联，因为不管是在理论模型和企业管理实践中，这个关联把人、团队、岗位、职务簇放在一个平台上，这样，我们试着探讨一下这个关联中涵盖的内容：

 

    1、人与团队：什么样的人才能组成一个最好的团队呢？先看一下我们对团队的细分：所有的人类是一个团队，他们有“人”的共性，智慧、创造与主宰；每一个国家的所有公民是一个团队，他们具有共同的国籍，遵循统一的宪法；每一个民族是一个团队，他们有共同的祖先和文明；每一个行业的所有从业人员是一个团队，他们拥有共同的价值链；每一个企业的所有人员是一个团队，他们共同经营同一个事业；每一个部门的所有员工是一个团队，他们在一定时间内具有共同的目标……其实，我们可以根据很多规则定义团队，但是，我们研究的关键并不在于团队如何划分，而在于怎样有效地去组织一个团队。一个企业，无论是处于初建时期还是高速发展时期，都必须考虑组合怎样的团队，我认为考虑团队是否有效的三个方面是目标、观念和行为。从“人力”的角度来看，成员越多的团队能量越大，而从效率方面而言，最好的团队就是一个人，所以，我们并不是把所有的人会聚在一起为最好，也不是所有的事情都由一个人去完成，在绝大部分企业运作过程中，最理想的方法便是设立“部门”，或者说，设立部门的目的是人为地建立高效的团队，以达成经营目标。随之，许许多多团队中把人又分成了管理者、执行者，并且互为层次，本级别的执行者是下一级团队的管理者。

 

    2、岗位与职务簇：既然具备同样特征的岗位形成了职务簇，在管理工作过程中，我们就会根据处于同一个职务簇中岗位的重要性、岗位素质要求等的不同将岗位分成很多等级，不同职务簇的岗位其实不会具备可比性，而只有同一个职务簇中，我们才会很轻易地看到岗位分布的二维曲线。在现实实践中，我们看到营销序列和研发序列的岗位，我们在设计薪酬、培训、日常管理等方面会存在非常大的差异，实际上，这就是我们针对不同的职务簇，采用不同的管理方式的表现。

 

    3、人与岗位的关系最为简单，岗位是组织目标的基本单元，而人是完成这个目标的基本执行单元。人力资源管理的重点在于寻找并优化适合这些岗位要求的人，并最大可能地让人在一定时间和资源的范围内产生最大的价值。

 

    4、人与职务簇：一个人的发展路径取决于个人的素质、性格等特征，而这些特征随着时间的发展，在量的方面的增减将远远超过本质的变化，而本质特征恰恰又是岗位要求的基本属性，所以，量变而质不变的职业发展，将必定围绕职务簇的空间进行。所以，我们在进行职业生涯规划的时候，对职务簇的研究将会是前提。我们的绝论是，大部分人将沿着职务簇的方向往前发展，发展的速度将取决于个人的素质能力，特别是学习能力。

 

    5、团队与职务簇。团队是综合的，处理一个相对复杂的事件，必然需要不同的方式、方法和工具，团队的综合性解决了个体在知识、经验等方面的单一性。而处于同一个职务簇的个体，将解决事件处理对量的要求，而且在效率方面能够得到保证。在一个企业中，团队是多层次的，这些层次决定了团队的大小，职务簇是并列的，没有大小之分，这二者交叉，变形成了组织。所以，我们又可以说，组织是团队与职务簇交叉的产物。

 

    6、岗位与团队。一般地，团队设计的基本原则是对目标的分解。总的目标决定整体的团队，子目标就搭配子团队，这些目标首先并没有直接分配给人，而是分解给组织中最小的单元——岗位中，再由担任这个岗位人去完成。这样的做法可以解决兼职、跨岗位考核、跨薪酬周期的核算等。另外，岗位是相对固定的，团队可以随时间的推移不断优化。

 

（结构图，略）

 

    根据上面各因素所依附的属性，静态的、固定的、历史的关联体系都以岗位为中心，人力资源战略与流程的设计以此为基础，我们定义为基于岗位的人力资源管理模式；移动的、随机的、现实的关联是以绩效为中心，人力资源战略与流程的设计以此为基础，我们定义为基于业绩的人力资源管理模式；变化的、预期的、发展的关联是以能力为中心，人力资源战略与流程的设计以此为基础，我们定义为基于能力的人力资源管理模式；这是人事管理、人力资源管理、人力资本管理三大体系最本质的区别。