2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行———如何完成任务的学问》一书风靡全世界。当许多公司的经营者，将公司兴衰成败归咎于其经营策略时，书中的两位作者却一针见血的指出了其中的要点——企业缺乏执行力。

没有执行力，哪来竞争力！

拉里·博西迪和拉姆·查兰所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。

《执行》一书之所以能畅销全世界，说明了执行力这个问题已经困扰大多数企业和政府。在2004年伊始，杭州思成企业管理咨询有限公司的培训部门，就接二连三的接到要求开展《执行力》课题的培训，看来浙江企业的老总们也已经认识到“执行力”的重要性了。

 虽然浙江的老总们要求企业自身加强“执行力”，但是对于执行力课题的要求基本上都处在“加强中层执行力”这个层面，对于如何加强“高层执行力”却没有更多的想法，这或许应该与浙江民营企业大多依靠领头人的个人能力起家有关。

作为企业或者组织，在做大、做强、做精的过程中，确实会遇到各种各样的问题，例如销售下滑的问题、人才短缺的问题、财务体系不规范的问题、物流体系不通畅的问题等等，但综合起来，最急需解决的问题还是企业综合执行力的问题。作为一位管理顾问，在帮助企业制定《执行力》课题的过程当中，在经过深入调研了解后，发现导致浙江民营企业执行力不强的主要原因集中在4个方面：

1.        企业高层没有进行战略思路的整理，制定符合企业发展的战略，总体方向不明确，做到哪里算哪里；

2.                                    如果企业制定了发展战略，大部分的战略只能停留在纸面，不能好好的落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略无法落地；

3.                                    企业执行的流程与标准不明确，导致计划与结果之间的差距过大。

4.                                    中层安排工作不到位，执行任务没有时间观念、没有紧迫感；

那么对于浙江的民营企业，如何建立起高效的执行体系呢？管理顾问认为关键在以下4点。

 

作为公司的一把手，首先自己应该具备很强的执行力。如果企业高层领导认为从事管理工作就是下达命令去让下属去执行实施的话，那么说明这个高层领导本身的角色定位有问题。企业在建立执行力时，一把手应该与各级管理层共同制定执行力的标准（流程标准），在经过确认后，交由各级管理层实施，然后在实施的过程中进行PDCA循环，不断完善流程与标准，这个过程必须由高层管理者亲自参与。简单的说：高层管理者既是流程与标准的制定者，又是流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层是流程与标准的具体实施者。

 

有些企业在执行力的概念上，非常强调个人的执行能力对于组织的作用，其实对于个人执行力的要求与判断是比较容易的，组织只需要观察他的做事的方式以及绩效就可以了。正是这个原因，很多民营企业非常重视个人的执行力，却忽视组织的执行力，总觉得执行不力是个人的原因。就像有部分民营企业家，感觉自己的企业在执行力方面不行，就高薪请几位职业经理人来解决问题，谁想几个月以后，还是老样子，就是不知道问题出在哪里。其实很简单，作为一位职业经理人，他个人的执行能力是很强，但是不要忘了，他还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么职业经理人个人的执行力再高又有什么用呢？

企业对于组织的执行力和个人的执行力的要求，均来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提高领导者的领导力与执行力等等。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力和个人执行力是同步的。

 

    很多企业在看了《执行———如何完成任务的学问》后，都希望拥有一个非常完善的执行系统，但是在具体的实施过程中，却发现总有这样那样的问题，其中最为严重的就是有了问题管理者就会推脱责任，特别是一些跨部门的问题，殊不知是沟通机制出了问题。

     执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证企业所有战略方针得到切实的执行，通过沟通确保执行团队能找到企业的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。

一个企业如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合企业发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到“执行统一”

 

企业是依靠各种执行流程运作的：战略流程、人员流程和运营流程。

　  不论是战略流程、运营流程还是人员流程都是为了确保企业能够正常平稳的运作。其流程的主要实施者就是企业的各级员工，然而没有好的人员流程，其他任何流程都是无法正常开展工作，所以人员流程是企业执行流程的关键。

要保障人员流程能够顺利实施，必须由一套完整的人力资源管理体系支持运作，包括实施职位分析、撰写职位说明、建立关键岗位核心能力模型、制定绩效考核方案，通过HRM体系，可以落实个人与组织之间的对应关系，明确责任，真正做到执行有力。

各位HR的同仁，很荣幸有这样的机会与大家九招聘管理方面的知识、技能、经验与大家做一个面对面的交流与分享。说实在的，刚才咱们王莉把我夸的有点“过分了”，其实在HR方面，各位应该师我的老师，因为我目前没有在企业从事HR的工作，只是由于我目前在咨询公司从事HRC的工作，所以有比较多的机会，全方位为企业提供HR咨询服务。并且，我本人比较多的是在做“绩效管理”与“BSC建设”的工作，每次在完成一个咨询案的同时，企业都会或多或少的发现，一个咨询案下来，缺少一些职位必须的人次，因此，本着全心全意为人民服务的宗旨，就开始替企业物色人才、招聘人才、面试人才等等工作，借此积累了一些招聘管理与有效面试的经验，今天就在这里与大家一起做一个分享。

在正式开始分享之前，有几个问题需要与各位同行做一个探讨：

1.        企业不断招聘的目的是什么？

2.        企业都在招聘什么样的人才？

3.        企业招聘人才的基本标准有哪些？

三个问题大家都有不同的答案，老吴的答案是这样的，不知各位是否认同呢？

1.      企业不断招聘的目的是：保持企业的可持续发展，创造持续佳绩！

2.      企业都在招聘什么样的人才：企业在招聘符合目前核心战略并具有核心才能、能够创造核心价值的核心员工。这句话实在拗口。

我们想一想，作为企业的运作，有几个部分组成：金钱、产品、客户、员工、市场等要素组成。如果用“BSC”的纬度来划分的化就是：财务指标、客户关系、内部运营、成长发展。仔细分析一下，四个指标中，基础指标就是“成长发展”，指的就是“人”的指标，而最终衡量指标却是：“财务指标”。由此可以看出，企业不断招聘的目的就是保持企业的课持续发展，创造企业的优良业绩。

2003年，一个不算新但却让人充满希望的管理名词，以前所未有的高频率出现在各类专业杂志、网站和书籍中，她就是平衡记分卡——Balanced Scorecard（BSC）。

BSC的出现并不是偶然的，她是知识经济时代发展的必然产物。因为随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的、滞后的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，所以，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。

笔者不想在这里就BSC的源来与发展做更多地说明与讲解，这些资料在其他地方您都可以很方便的找到；也不想就BSC的四个维度该如何设计更加科学做更多地阐述，而是希望就BSC如何从战略规划走向落地谈一谈自己的看法。

在最近与管理顾问的一次聚会中，一位资深的战略顾问发出了这样一个感叹：“现在的很多企业都在寻求如何实施BSC的捷径，把BSC当作一种绩效考核工具，他们不知道BSC首先是战略管理工具，如果一个企业没有自己的战略管理，我劝他们还是不要上BSC的好，搞不好上了BSC会更糟！”一些在座的企业大呼不解，连问：“Why？ Why ？Why？”其实笔者认为很简单，一个企业没有自己的战略规划，如何科学将每一个步骤有序的分解到各个系统、部门、个人，更谈不上有明确的考核方式与考核指标，到头来只会把BSC当作一种形式复杂、过程繁琐、结果单一的绩效考核工具了。

平衡计分卡的战略落地主要可分为制定企业远景目标与发展战略、确定关键成效区与制定关键衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标（一年以内，并且以季度划分）挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，

 

在制定发展战略时，要注意以下3个方面：

1.        必须了解自身的企业处于三种成长模式的那一种，如下所示：

1)       Intensive growth\内在型成长（市场份额）

2)       Integrative growth\延伸式成长（上下游企业）

3)       Diversification growth\扩散式成长（多元化经营）

 

2．必须了解自身的企业处于三种成展战略的那一种，如下所示：

1)       Overall Cost Leadership\成本最低（运作效率）

2)       Differentiation\性能与指标独特（拉开距离）

3)       Focus\针对特定市场

3．必须了解自身的企业处于三种赢利途径的那一种，如下所示：

1)       Product leadership\（产品不断创新，领导时代潮流）

2)       Operational excellence\（运营效率高，成本结构好）

3)       Customer Intimacy\（密切的用户联盟合作关系）

 

在明确了战略规划后，需要由公司的战略管理部门或公司高层来召集HR部门和各个主要部门，尤其是在BSC实施过程中较为关键部门的领导人，一定要他们参与到前期的实施准备工作，决不能简单的认为这是HR部门的事情。同时笔者建议BSC最好不要由人力资源部来推进，而应该由公司的战略管理部门或公司高层来推进。

推进的方法可以有多种多样，比如公司的高层给BSC的关键人员与部门发送一份邀请函，请他们共同参与BSC战略管理，告知他们BSC能否成功实施，他们能起到很重要的作用。也可以采用项目实施大会的形式，就BSC的理念与方法在启动大会上分享给各位关键人员，当然这样的做法需要很多次，直到BSC关键人员与部门真正了解了BSC的作用与方法后，才可以着手开始BSC的规划与制定工作。

在实施会议上，可以将BSC参与者分为四个维度组，分别是：外部顾客组、创新学习组、内部流程组、财务收益组，首先四个组会了解同一个问题，那就是：如果我们成功的实施了企业的战略、使命与愿景，对四个维度的发展与提高会产生怎样的绩效标准，与我们以前会有哪些作用的不同？通过这种方式找出关键成效区（KRA）、确定关键成功因素（KSF），根据关键成功因素（KSF）制定关键绩效指标（KPI）。从而绘制出 “首张BSC关键流程路线图”，然后根据路线图的要求，四个组要提出自己的KPI与核心流程图。完成以上工作后，还需与BSC相互补充相互印证，查找竞争对手在四个维度设定的KPI，当然这个过程是有相当难度的。

在确定KPI考核指标的把握上必须要遵循SMART原则，即指标可以具体化（Special）、指标可以可衡量化（Measurable）、指标是可以跳一跳够的着的（Attainable）、指标与指标之间是有关联的（Relevant）、指标在一定时间内是可行的的（Time-based），特别要注意指标不易多，每一个维度的指标控制在3－4个较为适合。有关指标的确定可以参照以下的图——1中的内容

 

在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。其中目标分解的过程中，上级必须与下级进行充分的沟通，协商制定考核的标准（CPI）。

笔者曾亲自参与一家制造企业主持设定BSC的考核指标，认为考核指标在原则上可以分为4个层次8个大类，简称4+8体系：

1、公司绩效：考核期间公司经营指标达成情况，通过经营指标反映公司整体经营管理运行状况的客观指标。（考核指标说明略，见图2）

2、系统绩效：考核期间各系统经营指标达成情况。（考核指标说明略，见图3）

3、部门绩效：考核期间各部门工作职责、工作计划和客户评价。（考核指标说明略）

4、员工绩效：考核期间员工工作职责、工作计划和工作表现。（考核指标说明略）

 

 

 

完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核的方法》与《日常考核记录表》，这样做的原因是要求将重要的事件用绩效考核的方法以书面的形式记录下来，作为绩效考核的依据，并且为实施PDCA循环做准备。
    在计划的实施过程中，团队领导要实时关注，并根据公司、系统、部门及个人的变化，及时听取各方面的意见与建议，做出合理的调整。

 

建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。

在薪酬方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在加大培训的力度，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

笔者在本文即将结束的时候，有4点需要与大家分享

1.      一言堂的企业不适合实施BSC：具有良好民主氛围的企业是实施平衡记分卡的重要前提。试想，如果一家企业所有的一切都是由公司的最高领导者说了算，那么设计的各类指标有谁是可以执行的呢？因此，一言堂的企业是不适合上平衡记分卡的。

2.      企业的信息必须透明化：在实施平衡记分卡的过程中，信息规范化、透明化是一定要有的，因为平衡记分卡设定的指标之间均有关联性，假如在实施平衡记分卡的过程中，信息被屏蔽了，那么沟通还会通畅吗？指标与指标之间的连接还会平衡吗？

3.      战略的分解一定要合理：在实施平衡记分卡的过程中，有一些企业过于追求细化，诸如销售人员一天拜访几个客户、说了什么话都要记录在案。其实这大可不必。还是那句话：指标的设定必须SMART。

4.      财务指标具有滞后性：实施平衡记分卡，关键二字在“平衡”，不要老是只盯着财务指标，那是滞后性的指标。如果没有积极有效的市场开拓、良好的管理培训、不断的创新，那会有令人兴奋的财务结果呢？